盛產(chǎn)“國民品牌”的達利食品，如何找到新增長(cháng)飛輪？

　　

　　30多年前，德國管理學(xué)家赫爾曼·西蒙首次提出“隱形冠軍”的概念，用來(lái)形容在行業(yè)內處于領(lǐng)先位置，但在公眾視野中相對低調的公司。

　　這些公司在各自的經(jīng)濟體中扮演著(zhù)非常重要的角色，且都具備三個(gè)共通點(diǎn)：目標遠大、專(zhuān)注于某一領(lǐng)域、持續創(chuàng )新并保持領(lǐng)先。

　　在中國競爭激烈的食品行業(yè)，達利食品就被視為這樣一家“隱形冠軍”企業(yè)。1989年，福建人許世輝白手起家，在泉州創(chuàng )辦了惠安美利食品廠(chǎng)（達利食品集團前身），經(jīng)歷35年發(fā)展，達利食品成為國內食品飲料行業(yè)龍頭企業(yè)。

　　通過(guò)不斷創(chuàng )新和拓展，達利食品先后創(chuàng )立多個(gè)知名品牌，包括達利園、可比克、好吃點(diǎn)、樂(lè )虎、和其正、豆本豆、美焙辰等。這些品牌均在各細分類(lèi)目中占據頭部或第一的位置，是廣大消費者耳熟能詳的“國民品牌”。

　　日前，達利食品榮獲了德勤第六屆“中國卓越管理公司”獎項。主辦方認為，達利食品集團的卓越管理實(shí)踐體現了企業(yè)長(cháng)期的堅守，通過(guò)“用心”和“品質(zhì)”將企業(yè)品牌和產(chǎn)品力傳遞至消費者，由此引領(lǐng)企業(yè)及行業(yè)不斷前行創(chuàng )變。

　　“用心創(chuàng )品質(zhì)，是我們的核心價(jià)值觀(guān)。”達利食品副總裁、許世輝的女兒許陽(yáng)陽(yáng)，在中國商界木蘭年會(huì )上發(fā)表演講時(shí)說(shuō)道。

　　在風(fēng)云詭譎的商業(yè)市場(chǎng)，企業(yè)如何能守住初心，以不變應萬(wàn)變，并保持基業(yè)長(cháng)青？達利食品給出了一種答案。

　　達利食品的商業(yè)“飛輪”

　　2001年，美國管理學(xué)家吉姆·柯林斯在其著(zhù)作《從優(yōu)秀到卓越》中提出“飛輪效應”，他指出像亞馬遜、英特爾、蘋(píng)果等知名企業(yè)，他們的戰略與業(yè)務(wù)體系中都有屬于自己的“飛輪”。

　　所謂“飛輪效應”本是一個(gè)物理概念，是指想推動(dòng)靜止的飛輪轉起來(lái)，一開(kāi)始需要耗費較大力氣，但當轉速到達臨界點(diǎn)，只需稍微用力，飛輪就可加速轉動(dòng)。這套理論應用到商業(yè)體系也同樣成立。

　　歷經(jīng)35年悉心耕耘，達利食品坐穩了食品巨頭的位置，更形成了一套行之有效的企業(yè)“飛輪”，即“產(chǎn)業(yè)鏈+龍頭品牌+深度分銷(xiāo)”的三位一體商業(yè)模型。

　　將達利的飛輪逐一拆解，每一個(gè)部件的組建難度都不小。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈端，由點(diǎn)及面，不斷投入擴大產(chǎn)線(xiàn)。達利食品以三年為時(shí)間坡度，從一條餅干產(chǎn)線(xiàn)，到第一個(gè)廠(chǎng)區，再到更豐富的產(chǎn)線(xiàn)，奠定了品牌的供應鏈基礎。成立10年后，達利走出福建，在四川成都首開(kāi)工廠(chǎng)，逐步進(jìn)行跨區域布局，走上規�；�發(fā)展道路。目前在全國21個(gè)省份建立了36個(gè)食品飲料基地。

　　同時(shí)開(kāi)創(chuàng )性地形成了“中央工廠(chǎng)+批發(fā)”模式，即圍繞生產(chǎn)基地，在臨近的區域內建立分銷(xiāo)及配送渠道，直達經(jīng)銷(xiāo)商或終端，便于市場(chǎng)下沉，降低運輸成本。

　　在品牌端，達利食品利用自己的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不斷洞察市場(chǎng)需求，實(shí)行“多產(chǎn)業(yè)多品牌”戰略。

　　20世紀90年代，中國消費市場(chǎng)對休閑零食的接受度大幅提高，也催生了中國第一代零食巨頭：統一集團旗下的小當家、小浣熊等產(chǎn)品風(fēng)靡一時(shí)，旺旺旗下的浪味仙、雪餅、仙貝等流行開(kāi)來(lái)，喜之郎憑借果凍品類(lèi)迅速搶占市場(chǎng)，躋身頭部品牌。

　　許世輝

　　在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，許世輝明確提出走“多產(chǎn)業(yè)多品牌”路線(xiàn)，先后推出達利園、可比克、和其正等品牌，橫跨休閑食品、家庭消費、即飲飲料等多個(gè)品類(lèi)，每一個(gè)品類(lèi)擁有一個(gè)知名品牌，并通過(guò)一系列營(yíng)銷(xiāo)措施，快速占領(lǐng)消費者心智，成為這一細分品類(lèi)的頭部品牌。

　　目前，達利食品旗下有七個(gè)核心品牌銷(xiāo)售規模超10億元，其中達利園、可比克、豆本豆、好吃點(diǎn)的銷(xiāo)售規模超20億元。

　　在渠道端，達利食品深耕多年，布局了280萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售終端網(wǎng)點(diǎn)，像毛細血管一樣，讓產(chǎn)品滲透到全國近3000個(gè)縣級市場(chǎng)，壯大了其采購優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。

　　為提升渠道效率，達利食品還啟動(dòng)了多品類(lèi)產(chǎn)品渠道協(xié)同模式。以美焙辰短保面包為例，達利優(yōu)化了配送渠道效率，確保產(chǎn)品能在6小時(shí)內從工廠(chǎng)抵達貨架，提升用戶(hù)體驗。

　　這套商業(yè)模型持續發(fā)揮飛輪效應，讓達利快速發(fā)生質(zhì)變，帶動(dòng)業(yè)績(jì)爆發(fā)。同時(shí)，又能幫助達利在復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中保持戰略定力，提高市場(chǎng)競爭力，保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

　　位于福建惠安的達利食品集團總部

　　“用心做品質(zhì)”，打造新飛輪

　　如果說(shuō)達利食品前20年的成功，是基于其“三位一體”的商業(yè)模型，那么在步入新的食品行業(yè)周期后，面對迭代更快、新消費品牌不斷涌現的市場(chǎng)環(huán)境，達利食品更是基于這一商業(yè)模型，進(jìn)一步圍繞消費者需求，做產(chǎn)品創(chuàng )新，把“用心做品質(zhì)”的企業(yè)初衷一以貫之。

　　2010年，已經(jīng)在生產(chǎn)一線(xiàn)歷練兩年的許世輝之女許陽(yáng)陽(yáng)正式出任達利食品集團副總裁，又于2014年被任命為集團董事。此后，她牽頭主導了達利食品的兩個(gè)重量級新品牌的誕生——豆本豆和美焙辰。

　　許陽(yáng)陽(yáng)認為，“用心”是達利發(fā)展的核心關(guān)鍵詞。歷時(shí)3年研發(fā)上市的豆本豆豆奶，就是達利用心做品質(zhì)的證明之一。

　　當時(shí)食品行業(yè)的消費趨勢呈現“綠色、營(yíng)養、健康”，為了滿(mǎn)足消費者對植物基飲品的需求，達利決定做一款更健康的豆奶產(chǎn)品。

　　在原料上，團隊跑遍全球的大豆產(chǎn)區，最終選擇了中國東北的非轉基因大豆，建立原料基地，從源頭保證“品質(zhì)”；在技術(shù)上，達利整合全球資源，在日本找到超微米破壁研磨技術(shù)，在德國找到高壓均質(zhì)技術(shù)，形成豆本豆的核心工藝，最終實(shí)現豆本豆每100毫升的蛋白質(zhì)含量高于市面上的牛奶產(chǎn)品。

　　經(jīng)過(guò)三年研發(fā)，達利成功通過(guò)石磨微米破壁、原漿提純、分子乳化、無(wú)菌鎖真四大核心工藝，生產(chǎn)出中國第一款0添加高蛋白豆奶。

　　此后，達利持續推動(dòng)豆奶產(chǎn)業(yè)的技術(shù)升級。2021年底，達利推出不除渣的全豆奶。全豆奶通過(guò)采用膳食纖維微米化技術(shù)，最大限度保留整顆豆子的全部營(yíng)養。2022年，“豆本豆豆奶全豆生產(chǎn)技術(shù)”獲得中國食品工業(yè)協(xié)會(huì )科學(xué)技術(shù)獎特等獎。許陽(yáng)陽(yáng)曾表示，“讓豆奶更好地回到國人餐桌上，這是一件非常有意義、有價(jià)值的事情。”

　　而隨著(zhù)消費者越來(lái)越多地選擇休閑零食作為早餐，達利食品在2017年布局了一系列早餐面包系列，并在2020年正式推出了美焙辰品牌的短保面包系列產(chǎn)品，正式進(jìn)入短保食品賽道。

　　短保產(chǎn)品對生產(chǎn)技術(shù)、物流配送的要求極高，達利選擇了費時(shí)費力更費錢(qián)的“笨”辦法，來(lái)做出好品質(zhì)：投資20億，引進(jìn)德國吐司生產(chǎn)線(xiàn)、日本餐包機、荷蘭Rademarker起酥生產(chǎn)線(xiàn)等，建設全新萬(wàn)級凈化生產(chǎn)車(chē)間，全國18家生產(chǎn)基地同步建設生產(chǎn)線(xiàn)。同時(shí)獨創(chuàng )了食品標準體系“即鮮體系”，在原料采購、生產(chǎn)包裝、物流配送等環(huán)節都制定了一整套規范，遠高于行業(yè)標準。

　　在這些創(chuàng )新的背后，都離不開(kāi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域的持續加碼。目前，達利把年銷(xiāo)售額2%用于技術(shù)革新創(chuàng )新，建立食品飲料兩大研發(fā)中心，擁有超過(guò)1000名的研發(fā)品控技術(shù)人才。擁有的專(zhuān)利數量超過(guò)300項。

　　“用心做品質(zhì)”是達利通往領(lǐng)導品牌的“捷徑”，盡管一路上需要披荊斬棘，但能收獲消費者的信任和投票，構筑起難以逾越的品牌壁壘。這是一條讓企業(yè)保持長(cháng)盛不衰的路線(xiàn)。

　　不可復制的“變與不變”

　　近年來(lái)，中國休閑食品市場(chǎng)的競爭愈發(fā)激烈。

　　尤其是借助互聯(lián)網(wǎng)電商和資本市場(chǎng)，不少食品賽道新品牌抓住消費者細分需求，上線(xiàn)差異化產(chǎn)品，憑借營(yíng)銷(xiāo)，迅速搶占消費者心智，品牌規�？焖賶汛�。但其中又有不少品牌因為產(chǎn)業(yè)鏈的某一環(huán)“掉鏈子”，而火速隕落，變成一個(gè)個(gè)失敗的經(jīng)典案例。

　　作為行業(yè)巨頭，達利食品的態(tài)度是，與其爭強好勝，不如做好自己，“用心做品質(zhì)”，深耕產(chǎn)業(yè)鏈和渠道，保持初心不變。許世輝曾公開(kāi)表示，他沒(méi)有考慮過(guò)競爭對手的問(wèn)題，“我把企業(yè)做好了，誰(shuí)都不是我的競爭對手”。

　　“過(guò)去35年，市場(chǎng)上有很多賺快錢(qián)的機會(huì )，但是達利一直心無(wú)旁騖地做食品行業(yè)。“許陽(yáng)陽(yáng)也在演講中說(shuō)道。

　　達利食品副總裁、許世輝的女兒許陽(yáng)陽(yáng)

　　時(shí)代在進(jìn)步，老牌企業(yè)紛紛進(jìn)入“二代接班”階段，達利食品也不例外。許陽(yáng)陽(yáng)作為新一代領(lǐng)航人，為企業(yè)帶來(lái)了新理念，在“不變”中注入“變”的元素。

　　許陽(yáng)陽(yáng)將職責濃縮于“傳承”和“創(chuàng )新”兩個(gè)詞。”傳承是經(jīng)驗與責任的鏈接，創(chuàng )新需要突破桎梏、擁抱變化的勇氣。”

　　傳承的是她從小耳濡目染的經(jīng)驗，是父親對于產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求，以及敢為人先的探索精神等。創(chuàng )新則是基于消費需求和趨勢的精準洞察，力推產(chǎn)品創(chuàng )新，從配料表、形象包裝設計、營(yíng)銷(xiāo)方式，再到產(chǎn)業(yè)布局，都會(huì )緊跟消費者需求。

　　榮獲德勤第六屆“中國卓越管理公司”獎項，顯然是評審專(zhuān)家團隊對達利“隱形冠軍”地位的再次認可。

　　專(zhuān)注、創(chuàng )新是隱形冠軍的兩大核心特性，是其持久保持行業(yè)領(lǐng)先的必要條件。專(zhuān)注需要保持不變的定力，創(chuàng )新需要求變的勇氣，在不變與變之間，形成核心競爭力，讓正向飛輪快速運轉，讓企業(yè)得以基業(yè)長(cháng)青。

　　來(lái)源：天下網(wǎng)商

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